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AGOSTO/SETTEMBRE 2016
Una formula vincente
Difficile, d’altra parte, pensare che
aziende europee possano anticipare
uno specialista dei prezzi bassi tutti i
giorni, come Costco. La sua formula di
magazzino aperto ai clienti che sottoscri-
vono una tessera necessita, infatti, per
raggiungere il profitto, il superamento
di una certa, impegnativa numerica. Il
warehouse francese, in realtà, sarà solo il
numero3nell’Europa continentale, dopo
i due spagnoli di Siviglia e Madrid, ma
il primo dei dieci previsti, entro il 2025,
nell’esagono. Il fatturato che dovrebbero
generare raggiungerebbe allora qualco-
sa in più di 1,5 mld di euro: una cifra
contenuta rispetto al mercato totale, ma
che risulta comunque pericolosa per il
criterio che introdurrebbe nell’Unione
Europea.
Di fatto, il concetto elaborato, già nel
1976, dal genio di Sol Price (n. 1916 –
m. 2009) è semplice:
selezionare un assortimento
ristretto di prodotti alimentari e non, ad altissima
rotazione e di grande notorietà per venderli, senza
alcun servizio aggiuntivo, a un prezzo imbattibile
:
inferiore almeno del 30% a quello del concorrente più
aggressivo.
Metterlo in atto fu più complesso, soprattutto se impe-
gnati ad essere, simultaneamente, “tough in business”
e “socially responsible” verso i dipendenti.
La formula
funziona, infatti, se si perseguono con ferrea coeren-
za alcune pratiche: a) un controllo feroce dei costi,
b) una logistica sempre al limite dell’eccellenza, c)
un’elevata produttività del personale.
L’altra condi-
zione è: crescere in fretta di dimensione per comprare
alle migliori condizioni. Costco è appunto l’azienda
che, tra tutte, ha avuto la crescita più veloce nei suoi
primi sei anni di vita.
Ad oggi, nel settore dei beni di consumo, l’equazione
che prevede due variabili cruciali: a) pagare bene i
dipendenti e b) praticare i prezzi più bassi del mercato
sembra, però, quasi impossibile da risolvere.
Il ruolo del cliente
L’idea risolutiva resta quella di Sol Price, trasferita poi
a Jim Sinnegal (Costco) e a Sam Walton (Sam’s Club).
È
un principio altrettanto semplice e geniale: farsi
anticipare dagli stessi clienti parte del cash-flow
necessario
. Attraverso la sottoscrizione di una tessera
annuale essi hanno accesso ad unmagazzino disadorno,
ma ordinato e pulito in cui fare grandi acquisti di pro-
dotti di base e godere di altri benefici collaterali come
la restituzione del 2% delle somma spesa annualmente.
Inoltre, i clienti possono anche approfittare della vendita
temporanea di partite fortemente scontate di prodotti
di tendenza: elettronica, abbigliamento, accessoristica,
giocattoli, ecc.; insomma la base della cosiddetta “tre-
asury hunt” che porta lo scontrino medio oltre i 120 $
e genera la cosiddetta “Costco Frenzy”.
In un periodo come gli ultimi anni ’70, in cui l’inflazione
galoppante falcidiava il benessere delle classi medie,
l’offerta di grandi risparmi in cambio di una esaspe-
rata semplificazione del servizio reso da Price Club e
poi da Costco, riscosse comprensibilmente un successo
clamoroso. A ciò contribuì soprattutto l’iniezione di
coraggio e di energia di Jim Sinegal (n. 1936 -) giovane
allievo e poi socio di Sol Price. Partendo da un hangar
dismesso dell’aviazione, a San Diego (CA), Jim avviò,
nel 1982, la saga di Costco portandolo a divenire oggi
il secondo retailer del mondo.
La storia susseguente è ben nota negli USA, ma poco in
Italia e si riassume in poche cifre indicative:
118 mld di
$ di fatturato, 117mila dipendenti, 690warehouse di
cui 493 negli USA e gli altri in Messico, Giappone,
UK, Corea, Taiwan e Spagna
.
La premessa storica ci è stata utile a comprendere perché
questa formulapotrebbe avere, nelmedio lungoperiodo,
UN MAGAZZINO, APERTO AI SOLI
CLIENTI TESSERATI, CHE SELEZIONA
UN ASSORTIMENTO DI PRODOTTI
ALIMENTARI E NON, PER VENDERLI,
SENZA ALCUN SERVIZIO AGGIUNTIVO,
A UN PREZZO IMBATTIBILE