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Chi si ferma è perduto
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AGOSTO/SETTEMBRE 2016
PUNTI DI VISTA
G
razie all’evoluzione della
tecnologia siamo arrivati
a disporre di una cospicua
moledi dati sul cliente che varca l’ingres-
so dei nostri centri commerciali. Non
basta più sapere quanto popolato è un
bacino d’utenza, ma è sempre più im-
portante conoscerne davvero i residenti.
Anni fa un merchandising mix veniva
creato esclusivamente sulla base di va-
riabili quantitative, come la numerosità
degli abitanti della zona d’attrazione, le
classi d’età e la composizione dei nuclei
familiari; e tendeva all’omologazione.
Alla luce delle ricerche fatte da Larry
Smith sui visitatori, oggi il cliente tipo
cambia se si analizza il grande centro
commerciale regionale piuttosto che il
centro di medie dimensioni basato su
un’àncora food forte. Il centro regiona-
le vede infatti una parità di presenze
tra uomini e donne, con un’età media
di 39 anni; mentre il centro di medie
dimensioni, la cui motivazione di visita
principale è legata alla spesa alimentare,
è caratterizzato da una netta prevalenza
femminile (61%), conun’etàmedia della
clientela più alta, pari a 42 anni. Nel
primo caso, il 43% dei clienti hanno
un’età compresa tra i 18-34 anni; nel
secondo, tale percentuale si riduce al
34%. L’attuale evoluzione del contesto
competitivo ci sta portando, in virtù
dell’adozionedi sistemi tecnologici sem-
pre più sofisticati, a tracciare i singoli
clienti: individuando esattamente che
cosa amano fare all’interno del centro
o nel loro tempo libero, se sono attivi
sui social network, come vogliono es-
sere informati degli eventi/promozioni
che offriamo e cosa comprano, sia in
ambito fisico sia online. Tutto questo
rende possibile creare per ognuno di
lorodelle campagne promozionalimira-
te e
tailor made
. L’iper-segmentazione
del cliente deve quindi rapportarsi con
una rimodulazione del mix dell’offerta
complessiva che ciascun centro è in
grado di proporre. I cambiamenti nelle
abitudini di consumo hanno già portato
a un generale ridimensionamento del-
le locomotive tradizionali; la prossima
trasformazione dovrà riguardare le gal-
lerie. Lamaggiore concorrenza e l’ormai
elevata mobilità della clientela, che dif-
ficilmente frequenta un’unica struttura
commerciale, non può che favorire tale
cambio di paradigma.
Governare il cambiamento
La quantità di informazioni a disposizio-
ne può essere utilizzata per indirizzare
i mutamenti in atto, anche attraverso
il conseguente inserimento di ulteriori
àncore: non necessariamente grandi
superfici, bensì brand che attraggano
per la loro unicità; è il caso di Apple e
di Lego, oppure di insegne come Pri-
mark. La categoria dell’abbigliamento,
al fine di adattarsi alla presenza di una
percentuale maggiore di clienti di ses-
so maschile, ha già evidenziato un in-
cremento del relativo numero di punti
vendita (Gutteridge, Harmont&Blaine,
Liu Jo uomo). Tale comparto è anche
quello che più facilmente riuscirà a
differenziarsi in considerazione delle
precipue caratteristiche della clientela;
e i risultati di tale processo si potranno
vedere appieno tra qualche anno.
La ristorazione costituisce il settore più
dinamico e si trova nel clou della fase
evolutiva. Le sue declinazioni sono state
fortemente influenzate da un cambia-
mento radicale dei consumi, denotando
peraltro, anche durante il periodo di cri-
si, una tenuta dei fatturati. Siamo passati
dalle food court dove il free flow era il
punto di riferimento all’epoca dei fast
food; sino ad arrivare a oggi: dove la
ristorazione è sempre più gourmet, con
unamarcata presenza regionale ed etni-
ca e un’attenzione particolare all’healty
food. Un altro elemento nodale sul pia-
no della segmentazione sono i servizi:
spesso inseriti come componente deco-
rativa o di marketing, contribuiscono a
orientare il consumatore circa la scelta
del centro da frequentare. In tal senso,
ne sono significativi esempi le aree bim-
bi indoor e outdoor, le postazioni per
poter collegare il PC ed eventualmente
ricaricare il cellulare, sfruttando la rete
Wi-Fi del centro, le nursery, ecc.
Sulla scorta di quanto rilevato, resta in-
teso che la sfida che ci attende è quella
dell’innovazione consapevole basata
sulla conoscenza. I centri commerciali
“banali” sono condannati all’irrilevanza,
perché il consumatore non è più solo un
numero e non si accontenta: è un utente
evoluto, che deve essere corteggiato e
soprattutto appagato, per favorire poi
il suo ritorno nella struttura che più
delle altre sarà stata in condizione di
conquistarlo.
S
IN UN CONTESTO COMPETITIVO IN COSTANTE MUTAMENTO
L’EFFETTIVA CONOSCENZA DELL’UTENTE È IMPRESCINDIBILE
AI FINI DELLA STRUTTURAZIONE DEI MERCHANDISING MIX
Avviso ai naviganti:
l’innovazione non è
un pranzo di gala…
Maddalena Panu, Research Director Larry Smith Italia